Pengantar Manajemen 4 - Fungsi Perencanaan

KONSEP DASAR PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN

Pengertian Perencanaan (Planning)

Robbins dan Coulter (2002) mendefinisikan perencanaan sebagai sebuah proses yang dimtdai dari penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut secara menyeluruh, serta merumuskan sistem perencanaan yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan seluruh pekerjaan organisasi hingga tercapainya tujuan organisasi. Planning is a process that involves defining the organization's goals, establishing an overall strategy for achieving those goals, and developing a comprehensive set of plans to integrate and coordinate organizational work.

Hampir setiap orang maupun organisasi memiliki perencanaan. Apakah perencana• an tersebut menyangkut kepentingan kehidupan pribadinya, maupun yang terkait dengan tujuan organisasi yang ingin dicapai. Penulis mencoba melihat pengertian perencanaan ini dari tiga hat, yaitu dari sisi proses, fungsi manajemen, dan pengambilan keputusan. Dari sisi proses, fungsi perencanaan adalah proses dasar yang digunakan untuk memilih tujuan dan menentukan bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Dan sisi fungsi manajemen, perencanaan adalah fungsi di mana pimpinan menggunakan pengaruh atas wewenangnya untuk menentukan atau mengubah tujuan dan kegiatan organisasi. Dari sisi pengambilan keputusan, perencanaan merupakan pengambilan keputusan untuk jangka waktu yang panjang atau yang akan datang -mengenai apa yang akan dilakukan, bagaimana melakukannya, bilamana dan siapa yang akan me' lakukannya, di mana keputusan yang diambil belum tentu sesuai, hingga implementasi perencanaan tersebut dibuktikan di kemudian hari.

Pada intinya, perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu. Perencanaan yang baik_adalah ketika apa yang dirumuskan ternyata dapat direalisasikan dan mencapai tujuan yang diharapkan. Perercanaan yang buruk adalah ketika apa yang telah dirumuskan dan ditetapkan ternyata tidak berjalan dalam implementasi, sehingga tujuan organisasi menjadi tidak terwujud. Terkait dengan hal tersebut di atas, George R. Terry menyatakan bahwa untuk met1getahui apakah perencanaan itu baik atau tidak dapat dijawab melalui pertanyaan-pertanyaan dasar mengenai perencanaan, yaitu WHAT (Apa), WHY (Mengapa), WHERE (dj rnana), WHEN (Kapan), WHO (siapa), dan HOW (Bagaimana). Pertanyaan seputar What terkait dengan misalnya apa yang sesungguhnya yang menjadi tujuan perusahaan dan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Pertanyaan seputar Why terkait dengan pertanyaan seputar mengapa tujuan tersebut harus dicapai dan mengapa kegiatan yang terumuskan dalam jawaban atas pertanyaan What perlu dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Pertanyaan seputar Where adalah mengenai di mana kegiatan tersebut akan dilaksanakan. Pertanyaan seputar When adalah kapan kegiatan tersebut akan dilaksanakan dan kapan kegiatan tersebut harus dimulai dan diakhiri. Pertanyaan seputar Who terkait dengan siapa yang akan melaksanakari-nya. Pertanyaan ini terkait misalnya dengan kualifikasi orang yang akan melakukannya dari sisi latar belakang personal dan keahliannya. Pertanyaan terakhir, yaitu di seputar How terkait dengan bagaimana cara yang harus dilakukan untuk melakukan kegiatan tersebut.

FUNGSI DARI PERENCANAAN

Pengertian di atas membawa kita kepada fungsi perencanaan dalam manajemen. Robbins dan Coulter (2002) menjelaskan bahwa paling tidak ada empat futigsi dari perencanaan, yaitu perencanaan berfungsi sebagai arahan, perencanaan memitlimalkan dampak dari perubahan, perencanaan meminimalkan pemborosan dan kes{a_siaan, serta perencanaan menetapkan standar dalam pengawasan kualitas.

Perencanaan sebagai Pengarah

Perencanaan akan menghasilkan upaya untuk meraih sesuatu dengan cara yang lebih terkoordinasi. Perusahaan yang tidak menjalankan perencanaan sangat mungkin untuk mengalami konflik kepentingan, pemborosan sumber daya, dan ketidakberhasilan dalam pencapaian tujuan karena bagian-bagian dari organisasi bekerja secara sendiri­sendiri tanpa ada koordinasi yang jelas dan terarah. Perencanaan dalamtl hal ini memegang fungsi pengarahan dari apa yang harus dicapai oleh organisasi.

Perencanaan sebagai Minimalisasi Ketidakpastian

Pada dasarnya segala sesuatu di dunia ini akan mengalami perubahan. Tidak ad, yang tidak berubah kecuali perubahan itu sendiri. Perubahan sering kali sesuai dengan apa yang kita perkirakan, akan tetapi tidak jarang pula malah di luar perkiraan kita, sehingga menimbulkan ketidakpastian bagi perusahaan. Ketidakpastian inilah yang coba diminimalkan melalui kegiatan perencanaan. Dengan adanya perencanaan, diharapkan ketidakpastian yang mungkin akan terjadi di masa yang akan datang dapat diantisipasi jauh-jauh hari.

Perencanaan sebagai Minimalisasi Pemborosan Sumber Daya

Perencanaan juga berfungsi sebagai minimalisasi pemborosan sumber daya organisasi yang digunakan. Jika perencanaan dilakukan dengan baik, maka jumlah sumber daya yang diperlukan, dengan cara bagaimana penggunaannya, dan untuk penggunaan apa saja dengan lebih baik dipersiapkan sebelum kegiatan dijalankan. Dengan demikian, pemborosan yang terkait dengan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan akan bisa diminimalkan sehingga tingkat efisiensi dari perusahaan menjadi meningkat,

Perencanaan sebagai Penetapan Standar dalam Pengawasan Kualitas

Perencanaan berfungsi sebagai penetapan standar kualitas yang harus dicapai oleh perusahaan dan diawasi pelaksanaannya dalam fungsi pengawasan manajemen. Dalam perencanaan, perusahaan menentukan tujuan dan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam pengawasan, perusahaan membandingkan antara tujuan yang ingin dicapai dengan realisasi di lapangan, membandingkan antara standar yang ingin dicapai dengan realisasi di lapangan, mengevaluasi penyimpangan-penyimpangan yang mungkin terjadi, hingga mengambil tindakan yang dianggap perlu untuk memperbaiki Kinerja perusahaan. Dengan pengertian tersebut, maka perencanaan berfungsi sebagai penetapan standar kualitas yang ingin dicapai oleh perusahaan.

Persyaratan Perencanaan (Planning Requirements)

Perencanaan yang baik tentunya perlu dirumuskan. Perencanaan yang baik paling tidak memiliki berbagai persyaratan yang harus dipenuhi, yaitu faktual atau realistis, logis dan rasional, fleksibel, komitmen, dan komprehensif.

Faktual Atau Realistis. Perencanaan yang baik perlu memenuhi persyaratan faktual atau realistis. Artinya, apa yang dirumuskan oleh perusahaan sesuai dengan fakta dan wajar untuk dicapai dalam kondisi tertentu yang dihadapi perusahaan.

Logis Dan Rasional. Perencanaan yang baik juga perlu untuk memenuhi syarat. Logis dan rasional. Artinya, apa yang dirumuskan dapat diterima oleh akal, dan oleh sebab itu maka perencanaan tersebut bisa dijalankan. Menyelesaikan sebuah bangunan bertingkat hanya dalam waktu satu hari adalah sebuah perencanaan yang selain tidak realistis, sekaligus juga tidak logis dan irasional jika dikerjakan dengan menggunakan sumber daya orang-orang yang terbatas dan mengerjakan dengan pendekatan yang tradisional tanpa bantuan alat-alat modern.

Fleksibel. Perencanaan yang baik juga tidak berarti kaku dan kurang fleks.ibel. Perencanaan yang baik justru diharapkan tetap dapat beradaptasi dengan perubahan di masa yang akan datang, sekalipun tidak berarti bahwa planning dapat kita ubah seenaknya.

Komitmen. Perencanaan yang baik harus merupakan dan melahirkan komitmen terhadap seluruh anggota organisasi untuk bersama-sama berupaya mewujudkan tujuan organisasi. Komitmen dapat dibangun dalam sebuah perusahaan jika seluruh anggota di perusahaan beranggapan bahwa perencanaan yang dirumuskan telah sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.

Komprehensif. Perencanaan yang baik juga harus memenuhi syarat komprehensif artinya menyeluruh dan mengakomodasi aspek-aspek yang terkait langsung maupun tak langsung terhadap perusahaan: Perencanaan yang baik tidak hanya terkait dengan bagian yang harus kita jalankan, tetapi juga dengan mempertimbangkan koordinasi dan integrasi dengan bagian lain di perusahaan.

MELAKUKAN PERENCANAAN (PLANNING PROCESS)

Fungsi perencanaan sering kali dinamakan sebagai fungsi utama dari kegiatan manajemen, karena dalam perencanaan seluruh rangkaian aktivitas yang akan di­lakukan, mengapa melakukan, kapan, di mana dan bagaimana melakukannya disusun. Dapat dikatakan, jika tidak ada fungsi perencanaan, manajer tidak akan pernah tahu apa yang harus diorganisasikan, diarahkan dan dikontrol. Kalau begitu, bagaimana perencanaan dilakukan? Bagian ini akan menjelaskan mengenai hal ini. Proses perencanaan melibatkan dua elemen penting, yaitu tujuan (goals) dan rencana (plan).

Empat Tahap Dasar Perencanaan

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat ta­hap berikut ini :

1.      Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Peren­canaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keiriginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya sumber daya­nya secara tidak efektif.

2.      Tahap 2: Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan po­sisi perusahaan sekarang dari` tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya-sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan, adalah sa­ngat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama ke­uangan dan data statistik yang didapatkan melalui komunikasi da­lam organisasi.

3.      Tahap 3: Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambat­an. Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentiiilcasikan untuk mengukur kemampuan organisasi da­lam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang dapat membantu organisasi men­capai tujuannya, atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walau­Pun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah, dan kesempatan ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan.

4.      Tahap 4 : Men.gembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaiun tujuan. Tahap terakhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk pencapai an tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut dan pemilihan al­ternatif terbaik (paling memuaskan) di antara berbagai alternatif yang ada.

Tujuan (Goals) dan Rencana (Plan) dalam Proses Perencanaan

Tujuan (goals) pada dasarnya adalah hasil akhir yang diharapkan dapat diraih atau dicapai oleh individu, kelompok, atau seluruh organisasi. Dalam pengertian bahasa Inggris, kadangkala dibedakan antara objectives dan goals. Objectives acapkali diartikan sebagai tujuan dan goals sering kali diartikan sebagai target. Bahkan lebih jauh kadangkala kedua istilah juga digantikan dengan istilah seperti purposes, aims, destination, yang ketiganya memiliki arti yang kurang lebih juga sama. Sering kali kedua istilah ini digunakan untuk konteks yang sama namun kadangkala juga berbeda. Kedua istilah tersebut dengan membedakannya hanya dari segi waktu.

Rencana (plans) adalah segala bentuk konsep dan dokumentasi yang menggambarkan bagaimana tujuan akan dicapai dan bagaimana sumber daya perusahaan akan dialokasikan, penjadwalan dari proses pencapaian tujuan, hingga segala hal yang terkait dengan pencapaian tujuan. Sebagai seorang manajer perencanaan, tujuan dan rencana adalah sesuatu yang harus dirumuskan olehnya.

Beberapa Jenis Tujuan (Types of Goals)

Secara sederhana, kita dapat memahami bahwa setiap organisasi memiliki satu tujuan akhir. Misalnya, untuk organisasi bisnis atau perusahaan, tujuan yang ingin dicapai adalah maksimalisasi keuntungan (profit maximation). Untuk organisasi nonprofit semisal yayasan, tujuan yang ingin dicapai adalah pemenuhan akan kebutuhan sekelompok orang tertentu. Untuk yayasan panti jompo misalnya, tujuan dapat berupa pemenuhan segala kebutuhan para orang tua yang sudah tidak lagi memiliki siapa, siapa yang sanggup mengurusnya.

Pada praktiknya, beberapa organisasi ternyata tidak hanya memiliki satu tujuan. Ada perusahaan yang bertujuan selain untuk maksimalisasi profit, juga perluasan pasar, dan sekaligus meningkatkan kesejahteraan pegawai perusahaan. Demikian juga kasus yang sama dapat terjadi dengan organisasi nonprofit. Dengan kenyataan ini, kadangkala organisasi memiliki tujuan yang banyak (muhiple goals). Sehingga dengan demikian, dari sisi jumlah tujuan yang ingin dicapai, ada yang dinamakan tujuan tunggal (single goals) dan tujuan yang banyak (muhiple goals).

Dari sisi kejelasan, tujuan juga dapat dibedakan menjadi tujuan yang dinyatakan (stated goals) dan tujuan yang aktual dan nyata (real goals). Tujuan yang dinyatakan (stated goals) adalah tujuan yang dinyatakan secara formal oleh sebuah organisa" kepada publik, dan menjadi jaminan akan kejelasan perusahaan di mata publik. Sebagai contoh misalnya, "untuk meningkatkan kepuasan pelanggan". Dengan adanya pernyataan ini maka pelanggan akan dapat mengevaluasi apakah dalam kenyataanya perusahaan berhasil meningkatkan kepuasan pelanggan ataukah tidak. Adapun tujua yang aktual dan nyata (real goals) adalah tujuan yang tidak dinyatakan pada publik akan tetapi secara aktual dan nyata, berusaha dicapai oleh para anggota di dalai sebuah organisasi. Sebagai contoh misalnya, "meningkatkan insentif bagi karyawa yang berprestasi dalam kerjanya". Tujuan ini biasanya tidak dinyatakan kepada publik akan tetapi disampaikan kepada para anggota organisasi atau karyawan perusahaan Wujud dari upaya pencapaian tujuan ini jelas, para karyawan akan berusaha untuk menunjukkan prestasi dalam kerjanya karena ada tujuan yang ingin dicapai, yait insentif. Bagaimana hubungan antara kedua tujuan ini? Kita dapat melihat kaitanny antara dua contoh tujuan di atas. Jika karyawan berprestasi dalam kerjanya, maka di akan menampilkan Kinerja yang terbaik dalam kegiatan perusahaan, termasuk pelayar an kepada pelanggan. Akibatnya, pelanggan akan lebih terperhatikan dan terpuaskan.

Dari segi keluasan dan waktu pencapaian, tujuan juga dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu tujuan strategis (strategic goals), tujuan taktis (tactical goals), dan tujuan operasional (operational goals). Tujuan strategis adalah tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu yang relatif lama, biasanya antara 3 hingga tahun, atau juga lebih. Sebagai contoh tujuan strategis adalah "untuk menjadi mark( leader dalam bisnis makanan siap saji". Pencapaian tujuan ini jelas tidak dapat dicap2 dalam hitungan lian, akan tetapi memerlukan waktu yang cukup lama. Tujuan taktis adalah tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu menengah relatif lebih singkat dari tujuan strategis. Biasanya pencapaian tujuan ini antara hingga 3 tahun. Sebagai contoh dari tujuan taktis ini misalnya, "meningkatkan pangsa pasar sebesar 30 persen." Peningkatan pangsa pasar sebesar 30 persen jelas akan mem bantu perusahaan tersebut untuk menjadikan market leader dalam jangka panjang Di sini kita dapat melihat bahwa pencapaian tujuan strategis akan tercapai jika Tujuan taktis juga tercapai. Bagaimana peningkatan pangsa pasar sebesar 30 persen bisa dicapai Di sinilah jenis ketiga dari tujuan dirumuskan, yaitu tujuan operasional. Tujuan operasional adalah tujuan yang ingin dicapai dalam satu periode kegiatan perusahaan biasanya antara 6 bulan hingga 1 tahun. Tujuan operasional ini, dalam evaluasinya terkait dengan masa pelaporar keuangan perusahaan yang biasanya juga antara 6 bulan hingga 1 tahun.

BEBERAPA ALAT BANTU BAGI PERENCANAAN

Berbagai teoritisi manajemen telah memperkenalkan beberapa pendekatan dalam melakukan perencanaan, termasuk beberapa alat analisis atau model yang dapat digunakan untuk melakukan perencanaan. Di antara beberapa alat manajemen guna melakukan perencanaan di antaranya adalah Bagan Arus (Flow Chart), Bagan Gantt (Gantt Chart), dan Jaringan PERT (PERT Network).

Perencanaan dengan Flow Chart

Pada dasarnya, pendekatan Flow Chart lebih sering digunakan bagi mereka yang mendalami teknik komputer, teknik, dan sistem informasi. Namun, pendekatan ini juga sudah cukup populer untuk digunakan dalam dunia manajemen. Flow Chart adalah model grafis yang menunjukkan model sistem yang menggambarkan kejadian yang berkesinambungan (sequencial) dan keputusan ya-tidak. Berkesinambungan pada dasarnya adalah proses pengaturan kejadian-kejadian berdasarkan urutan kronologis­nya. Misalnya, membaca buku dapat dilakukan setelah kita membeli buku. Maka dalam model Flow Chart, membaca buku dilezakkan setelah membeli buku.

Gambar 4.1. Flow Chart pembelian buku

 

Flow Chart tersebut menggambarkan proses rencana membaca buku yang dapat dipilih antara meminjam buku atau melakukan pembelian buku terlebih dahulu. Melalui bagan ini, dengan mudah kita bisa mengamati kejadian-kejadian yang berkesinambung­an dari saat kita memulai pekerjaan atau rencana hingga rencana terealisasi. Pada praktiknya, bagan ini dapat dikembangkan lebih lanjut ataupun juga disederhanakan, tergantung kepada jenis dan jumlah kegiatan yang akan dilakukan. Bagi yang akan mendalami Sistem Informasi Manajemen, maka pendekatan Flow Chart ini akan lebih diperdalam lagi dalam teori tersebut.

Penjadwalan Melalui Gantt Chart

Alat bantu perencanaan yang kedua adalah apa yang dinamakan dengan penjadwalan dengan Gantt Chart (Bagan Gantt). Penjadwalan adalah salah satu bagian penting dalam perencanaan. Ketika kegiatan organisasi begitu banyak dan berkesinambungan satu dengan lainnya, Gantt Chart pada dasarnya membantu manajer untuk dapat mengaturnya melalui proses penjadwalan. Sehingga secara sederhana Gantt Chart adalah teknik penjadwalan secara grafis atas berbagai rencana kegiatan. Gantt Chart pertama kali diperkenalkan oleh Hemy L. Gantt, salah seorang rekan kerja dari Frederich Winslow Taylor yang juga bekerja di Perusahaan Midvale Steel pada tahun 1887. Perkembangan berikutnya menunjukkan bahwa Gantt Chart telah banyak dipergunakan secara populer baik oleh para praktisi manajemen maupun berbagai organisasi lainnya. 

Gambar 4.2. Contoh Gantt Chart

 Sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar diatas, berbagai kegiatan yang saling berkesinambungan dapat dijadwalkan sehingga para pelaksana kegiatan akan dengan lebih mudah mengikuti perkembangan dari setiap pekerjaan yang tengah dilakukan. Misalnya, proses pembelian bahan baku adalah pada saat minggu pertama dan kedua dari bulan pertama, maka bagian produksi, khususnya di bagian pembelanjaan, dapat merencanakan sebelumnya apa yang harus dipersiapkan untuk kegiatan tersebut dari mulai menentukan bahan baku apa saja yang akan dibeli, dalam jumlah berapa, harga berapa, dan seterusnya. Demikian pula bagi bagian proses produksi, bagian tersebut dapat menjadwalkan sejak kapan proses produksi berawal dan berakhir dan seterusnya sebagaimana diterangkan dalam gambar tersebut.

Sebagai kesimpulan, Gantt Chart memudahkan para pelaksana kegiatan untuk merencanakan segala bentuk kegiatan yang akan dilakukan. Namun di sisi lain, alat bantu ini memiliki keterbatasan, di antaranya adalah keterbatasan dalam menjadwal­kan berbagai kegiatan yang sifatnya sangat detail dan kompleks. Jenis kegiatan yang sangat kompleks dan cenderung tidak berkelanjutan lebih sulit untuk dijadwalkan melalui Gantt Chart.

Perencanaan dengan Jaringan PERT (PERT Network)

Keterbatasan dari Bagan Gantt pada giliran berikutnya dikembangkan dan di­koreksi oleh alat bantu perencanaan lainnya. Di antara alat bantu tersebut adalah apa yang dikenal sebagai jaringan PERT atau lebih dikenal dengan PERT Network. PERT adalah singkatan dari Program Evaluation and Review Technique. PERT merupakan alat bantu perencanaan melalui penjadwalan dan penggambaran rencana kerja secara kronologis dan berkelanjutan bagi pekerjaan yang sifatnya tidak rutin, berskala besar ' inaupun kompl.eks.

Ada 4 konsep yang harus dipahami dalam PERT Keempat konsep tersebut adalah Event, Activity, Time, dan Critical Path.

1. Event atau kejadian adalah indikator dari performa pekerjaan baik sebelum mau­pun scsudah pekerjaan dilakukan sekaligus juga menunjukkan apakah suatu pekerjaan lain dapat dilakukan atau sebaliknya berdasarkan indikator ini. Sebagai contoh dari event misalnya, "bagian produksi menerima bahan baku". Kejadian ini menjadi indikator bagi pengerjaan bagian produksi untuk memulai kegiatan produksi karena bahan bakunya telah diterima.
2. Activity atau kegiatan adalah bagian dari berbagai pekerjaan yang sedang dalam pengerjaan dari keseluruhan pekerjaan yang berkesinambungan. Kegiatan diawali dan diakhiri oleh kejadian atau event. Contoh kegiatan misalnya, "pembuatan sepatu", "pemberian label pada sepatu yang telah jadi", dan seterusnya.
3. Time atau waktu menunjukkan perki.raan masa pengerjaan dari keseluruhan ke­giatan sebagaimana diatur dalamn jaringan PERT. PERT Time atau masa pengerjaan berdasarkan PERT adalah rata-rata dari tiga komponen waktu berdasarkan kerangka PERT Ketiga komponen waktu tersebut adalah: (1) optimistic time (To) - masa yang diperlukan ketika pelaksanaan pekerjaan dilakukan dalam kondisi terbaik; (2) most likely time (Tm) - masa yang diperlukan ketika pelaksanaan pekerjaan dilakukan alam kondisi normal; dan (3) pessimistic time (Tp) - masa yang diperlukan ketika pelaksanaan pekerjaan dilakukan dalam kondisi yang tidak normal atau darurat. Rumus untuk menghitung rata-rata dari masa pengerjaan berdasarkan PERT (PERT Time) adalah:

Te = To + 4Tm + TP

6

Sebagai contoh misalnya pengerjaan kegiatan penyediaan bahan baku. Dalam
kondisi terbaik, di mana seluruh faktor pendukung terpenuhi dari mulai pemasok, harga yang cocok, stok barang ada, dan regulasi yang diberlakukan sesuai dengan rencana perusahaan, maka waktu pengerjaan penyediaan bahan baku diperkirakan dapat diselesaikan dalamn waktu 3 hari (To = 3). Kemudian dalam kondisi normal, misalnya saja supplier ada, harga masih perlu dmegosiasikan, stok barang ada, dan beberapa regulasi perlu di.tempuh dalam kondisi yang umum, maka pengerjaan penyediaan bahan baku diperkirakan dapat diselesaikan dalam waktu 6 hari sehingga Tm = 6 hari. Dalam kondisi pesimis, ketika pemasok barang masih perlu dicari, harga dan stok barang masih perlu dipastikan, kemudian regulasi cenderung menyulitkan perusahaan, maka penyediaan bahan baku diperkirakan dapat selesai dalam waktu 12 hari sehingga Tp = 12 hari. Dengan menggunakan rumus di atas, maka perkiraan waktu penyelesaian untuk penyediaan bahan baku adalah 6,5 hari yang rinciannya adalah sebagai berikut:

Te = To+4Tm+Tp = 3+4(6)+12

6                     6              =  6,5 hari

4. Critical Path atau indikator kritis menunjukkan waktu kritis bagi pengerjaan kegiatan dalam kerangka path yang dapat diterima. Waktu kritis menunjukkan batas toleransi akan suatu pekerjaan yang dilaksanakan. Ketika waktu kritis ini terlewati atau waktu pengerjaan lebih lama, maka hal ini juga akan berdampak kepada ter­hambatnya pengerjaan kegiatan yang lain sehingga waktu pengerjaan secara keseluruh­an dapat terlambat.

Secara sederhana sebenarnya PERT dapat dikatakan sebagai gabungan dari pen­dekatan Flow. Chart dan Gantt Chart. Hal ini dapat dilihat contohnya pada Gambar dibawah. Terlihat dari gambar tersebut, ketika anak panah menunjukkan pengerjaan dari Kejadian (event) 1 ke Kegiatan (activity) 1 dan seterusnya, bentuk arah pengerjaan ini mirip dengan model Flow Chart karena berdasarkan gambar•tersebut, misalnya Kegiatan 1 tidak dapat dilakukan sebelum Kejadian 1 terpenuhi dan seterusnya. Demikian pula dengan memasukkan faktor waktu pengerjaan (Te) di dalam model jaringan PERT menunjukkan bahwa setiap pengerjaan kegiatan perlu diberikan alokasi waktu sehingga penyelesaian pekerjaan dapat selalu diperkirakan. Hal ini juga merupakan faktor yang ditekankan dalam model Gantt Chart sebagaimana diuraikan pada Gambar.

Sekalipun Jaringan PERT memberikan kerangka pengerjaan yang lebih jelas, namun tetap memiliki beberapa keterbatasan. Di antara keterbatasannya adalah jika misalnya dalam praktiknya, beberapa kejadian (events) yang merupakan prasyarat bagi pengerjaan kegiatan ternyata harus dilakukan secara bersamaan. Di sisi lain, jaringan PERT kurang memberikan fleksibilitas jika misalnya terdapat kejadian-kejadian yang di luar perkiraan yang telah diasumsikan.

Secara keseluruhan berbagai jenis model alat bantu perencanaan yang diterangkan di atas telah banyak membantu kegiatan organisasi, terutama yang terkait dengan perencanaan dalam manajemen organisasi. Pada praktiknya, penggunaan model alat bantu tersebut tentunya perlu disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang dihadapi oleh berbagai jenis organisasi.

Gambar.  4.3 Jaringan Pert pembangunan jalan

Gambar.  4.3 Jaringan Pert pembangunan jalan

Sumber